Conoce tu producto

En esta entrada vamos a tratar la importancia de que los comerciales conozcan perfectamente, no solo su área de negocio, sino también las características técnicas de su producto.

Demasiado a menudo hemos visto proyectos comenzar con mal pie su singladura, debido a unas perspectivas demasiado infladas del cliente, fruto del desconocimiento del comercial sobre su propio producto y su entusiasmo a la hora de cerrar una venta. Es de vital importancia que un comercial conozca exactamente el alcance y las repercusiones de sus negociaciones, ya que más haya de un proyecto que habrá de ser revisado, renegociado y que en ocasiones ni siquiera así cumplirá con las expectativas dadas al cliente, queda una mala imagen de empresa, que pesara negativamente en la adjudicación de futuros nuevos proyectos.

El perfil de un buen comercial debe por tanto, no solo agrupar un buen conocimiento del área del negocio y del cliente, sino también del propio producto que está vendiendo, siendo de vital importancia que permanezca siempre alineado con los funcionales de la propia empresa, para que puedan resolverle cualquier duda que le surja ante una petición de los clientes, evitando así crear falsas expectativas que puedan desembocar en la firma de un contrato cuyo alcance y características  no se ajusten a la realidad de las posibilidades de tu empresa.

Pongamos un ejemplo, Javier es un comercial de una pequeña consultora con alrededor de 200 empleados, especializada en soluciones Cognos. Un día Javier consigue un nuevo cliente dentro del área de Banca, es una oportunidad excelente para ampliar el mercado de la consultora y afianzar un equipo de forma permanente en el nuevo cliente, sin embargo Javier nunca ha mostrado mucho interés en conocer los detalles del producto que vende y por tanto su nuevo cliente ha cerrado en el contrato algunas condiciones potencialmente peligrosas para la consultora. Las alarmas saltan en la consultora tan pronto como los funcionales comienzan su labor en el cliente y ven que los plazos de entregas no están alineados con el personal contratado y las características del proyecto, el trabajo dimensionado por Javier para un equipo de 3 personas con un plazo de puesta en producción de 4 meses no solo es complicado dado el volumen real de las tareas a realizar, sino que además se han acordado solo dos perfiles senior y un junior, por lo que el reparto de dichas tareas tampoco puede ser distribuido entre 3 de forma proporcional. Esto desemboca en un proyecto que comienza con mal pie, en el que las horas extras están a la orden del día. La primera entrega del proyecto acaba llegando con retraso y hay que plantear al cliente un reajuste del alcance y el presupuesto, por su puesto el cliente se ciñe a su contrato original en el que se especifica claramente que los recursos y los plazos son óptimos y que por tanto si la consultora necesita un refuerzo, debe hacerlo sin modificar los presupuestos y que los plazos de puesta en producción no se pueden retrasar. Tras muchas horas extras y habiendo asumido la consultora los costes extras de un proyecto que para ella es estratégico, finalmente se consigue finalizar la puesta en producción con 6 semanas de desfase respecto a la planificación original, el cliente, nada contento con lo que ha ido viendo en el día a día del proyecto y con el retraso final del mismo, decide darle el mantenimiento evolutivo a otra consultora y no volver a recurrir a los servicios de la nuestra.

A la hora de buscar responsables el CEO de nuestra consultora descarga su ira sobre los desarrolladores del proyecto, empleados que se han visto involucrados desde el principio en un escenario que de base estaba mal planteado, costándole a la consultora su credibilidad y prestigio en un cliente y cerrándole las puertas de una nueva área de negocio, tras haber asumido los costos extras de un proyecto mal dimensionado.

Ahora pensemos durante un instante que ha pasado, Javier, una vez cerrada su venta, se ha desentendido completamente del desarrollo del proyecto, asumiendo que si este no ha salido adelante ha sido por la falta de esfuerzo y organización del grupo de desarrolladores. ¿Es eso correcto?. Si Javier desde un principio hubiese conocido bien su producto y hubiese consultado con el equipo funcional los detalles pedidos por el cliente, hubiese podido dimensionar correctamente desde un inicio el alcance real del proyecto, los 4 meses hubiesen sido 6 y el equipo en vez de 3 desarrolladores hubiese sido de 4. En esas condiciones el proyecto hubiese tenido sus momento críticos, pero no hubiese sido critico desde el primer momento hasta su conclusión, el cliente hubiese quedado contento con la consultora y habría mantenido un equipo en el mantenimiento evolutivo, teniendo sobre la mesa una nueva consultora con la que contar para futuros proyectos.

Espero que este pequeño ejemplo, aunque ligeramente dramatizado, haya servido para haceros ver la importancia de que los comerciales conozcan a la perfección lo que están vendiendo, no es suficiente que sean capaces de venderle un frigorífico a un esquimal, y más hoy en día, en un mundo completamente interconectado en el que cualquier impresión cuenta. El comercial es una de las primeras líneas de captación de nuestras empresas y probablemente el eslabón más importante en la adquisición de nuevos clientes, hay que asegurarse que su imagen y por extensión la nuestra, no se vea deteriorada por la falta de conocimiento del producto ofertado y darle todo el soporte del equipo funcional necesario para que sus ventas sean siempre lo más favorables para nosotros posibles.

¡Nos vemos en proximas entradas!